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台資企業應加強員工訓練20年前，我曾多次應台資企業之邀，赴大陸為他們的台幹與當地的員工講授領導、管理及談判方面的課程。那時，大陸社會上人民的普遍目標，就是要「做幹部當領導」。因為，做上了幹部、當上了領導，實在有太多的特權和好處。法令，是幹部和領導定的；幹部和領導的話，就是法令。這種霸王心態，充斥各行政部門、瀰漫各機關團體之間。也難怪，每個個人在群體中都要不計代價，只為奮力爭奪領導地位。當時的大陸，由於長期的物資匱乏、生活窮困，而塑造出「求生心理」的社會文化觀。求生存，是一種驅策力。因而導致許多與台灣截然不同、南轅北轍的社會文化特性，直接影響台資企業員工的價值、信念及行為規範，如：1.對群體或社區欠缺歸屬感，養成了強烈的「自我」，毫無群體意識。身為台資企業的幹部與員工，無一以所服務的公司為榮。2.員工根本不懂得什麼叫奉獻、責任、義務，他們只想從公司「獲取」利益，而不願付出。3.把公司視為只是生活的屏障、金錢的來源，完全沒有共存共榮的概念。4.努力工作，不是為了實現群體所追求的目標，也不會為了增進公司長期的利益，而犧牲自己短期的利益。當時，台資企業在管理上，真的是「千辛萬苦」。很多台籍幹部認為不可能、不應該、不可思議的想法與行為，大陸員工卻認為理所當然、稀鬆平常。為此，台資企業在管理上，只有把核心放在「事」上，而不是「人」上。也因此，台資企業的管理，百分之百是「工作的管理」。為提高效率與生產力，不惜採用「軍事管理」。為防止員工偷竊，門窗釘死、通道封鎖、垃圾清查、上下班搜身、午休不得滯留於工作現場。可謂毫無「人性」的管理。尤有甚者，當時多數台資企業派遣一些中低階幹部和技術人員留駐大陸，實際負責人及高階幹部很少露面。因為，留駐人員層次太低、水平不高，惡性循環的結果，一直未能提升對員工的管理層次及水平，予大陸員工留下極為負面的印象， 導致大陸員工根本不把台幹放在眼裡。日積月纍下來，台幹與大陸員工之間的關係極其惡劣。台幹在管理上毫無效率，卻又硬逼員工提高生產力。這在管理上是很大的錯誤。要知道，當幹部更有效率時，整個工作團隊自然會有成效，生產力也會隨著工作團隊的規模成正比。公司本身是不能產生任何東西的，只有員工才能。員工的產出包括：利潤、所得、儲蓄、產品及服務。有效的管理員工，絕對可以培養出一個具有生產力而且有效的工作環境。幹部與員工之間的關係健全，員工的心情自然愉快、士氣也會高昂，組織內部亦會到處瀰漫著一股積極的工作態度。幹部與員工之間的關係，是決定生產力高低的關鍵因素。如果，雙方之間的關係緊張、對立、不健全，生產力和效率必雙雙下降，員工流動率也會節節升高，公司自然無法達到最高的產出。幹部與員工之間關係的良寙，直接影響公司產出與獲利力的高低。換句話說，為提高工作團隊的產出及獲利力，首要之務，即在於強化幹部與員工之間的關係。幹部的作為，直接影響員工的心態與行為。管理員工需具備專業的能力及技巧，包括：1.提升員工的效率與生產力；2.讓員工工作得更愉快；3.幫助員工追求最大的工作成就。因為經常受邀到大陸授課，根據我觀察和體驗所得的粗淺看法，很多台資企業對幹部的培養、訓練、教導和激勵，都欠缺積極的作為，更別談什麼長期的培訓計畫。因此，台幹普遍欠缺下列的能力與技巧：1.解決問題；2.制定決策；3.解決衝突；4.談判；5.與其他人和諧相處與合作；6.積極、主動而有效的傾聽等。要知道，今天的大陸，已經徹底的改頭換面，情況與20年前相比，早已不能同日而語。大陸人在改變，環境在改變，價值觀在改變，台資企業的管理也應與時俱進，不能停留在當年的權威式管理。依我之見，富士康的「連番跳」事件，究其根本原因，應出在幹部的訓練不足。據悉，大陸富士康及相關企業，有員工八十幾萬人。當務之急，應是成立一個專業、專職的幹部培訓中心，對幹部實施有目標、有計畫、有組織、有系統的培訓。優秀卓越的管理幹部不是天生的，而是後天培養出來的。管理，簡單地說，是透過他人把事情做好。主管不論他所領導的團隊規模是大是小，員工的績效、生產力，都是幹部的職責所在。不僅如此，幹部還要對員工本人負責。因為，幹部對員工的生活有極為深遠的影響，幹部的態度及行為，直接影響員工的生活方式、生活標準及未來發展。換句話說，幹部不能只是強調對員工效率及生產力的影響。員工對幹部的認知，將決定他們為公司「奉獻」的多寡。幹部必須讓員工把他們看成是領導者，而非虎視眈眈的監督者。

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